אסטרטגיות מזעור סיכסוכים במקום העבודה: גישה מדעית לניהול דינמיקה חברתית

סיכסוך כתופעה מערכתית: מפרט לארגון

פסיכולוגיה ארגונית מודרנית רואה את הסיכסוך במקום העבודה לא כתוצאה של לא התאמה אישית, אלא כתופעה מערכתית נורמלית, הנובעת מצמת של משאבים מוגבלים, מטרות מנוגדות, חוסר בהגדרה של תפקידים והבדלים בתפיסות קוגניטיביות. צמצום הסיכסוך — זה לא דיכוי, אלא ניהול אנרגיה חברתית. מחקרים, כולל מטא-אנליזות של Dedre ו-Wainwright (2003), מראים שסיכסוכים מוכוונים למשימה, בינוניים בעוצמה, («קוגניטיביים») יכולים לעורר חדשנות ולחפש פתרונות אופטימליים. אולם סיכסוכים רגשיים, שמבוססים על דואיות אישית והאשמה בכוונות רעות, הם תמיד חורגים. אסטרטגיות מזעור מכוונות למניעה ולשינוי של סוג זה של סיכסוך.

אסטרטגיה 1: בהירות ופתיחות בתקשורת

הסבר מדעי: רוב סיכסוכי העבודה נטועים ב「חללי מידע», שהמוח ממלא בהנחות שליליות (תופעת טעות ההסברה הבסיסית — נטייה להסביר התנהגות של אחרים באופן אישי, והתנהגות של עצמנו בתנאים).

מה לעשות: להשיג פרקטיקות המקטינות את האי-הכרה.

חלוקה ברורה של תפקידים ואיזורי אחריות (מטריצת RACI): מי אחראי (Responsible), מי נותן דין ודבר (Accountable), למי מתייעץ (Consulted), למי מספק מידע (Informed). זה מסיר 80% מהסיכסוכים, הקשורים לדיבור על תפקידים דומים או, להפך, «תפקידים ללא בעלים».

תהליכים קבועים של משוב: פגישות one-to-one קבועות של המנהיג עם המועסק ורטרוספקטיבות פרויקט, שבהן מדובר לא «מי אשם», אלא «מה לא הלך נכון בתהליך ואיך ניתן לשפר אותו». דגש על עובדות ותוצאות, ולא על הערכות אישיות.

טכניקה «תקשורת ללא הפרעות» (Nonviolent Communication, M. Розנברג): מבנה «התבוננות → תחושה → צורך → בקשה». במקום «אתה תמיד מפריע!» (האשמה) — «אני רואה שהדו"ח על פרויקט X לא נמסר בזמן המספק (התבוננות). אני מודאג, כי זה חוסם את העבודה של המחלקה Y (תחושה). חשוב לי, שנוכל להתפ�ד על ההסכמות (צורך). בוא נדבר על מה הקשיים שהתעוררו ואיך נוכל לשנות את הלוח הזמנים (בקשה)».

דוגמה: מחקר בחברות IT הראה שהקבוצות שערכו סטנדאפים שבועיים של 15 דקות, שבהם התמקדו ב「מה עשית? מה אני מתכנן? אילו קשיים קיימים?», הורידו את רמת הסיכסוכים הקוגניטיביים ב-40% בהשוואה לקבוצות שהתקשורת שלהן הייתה מבולגנת.

אסטרטגיה 2: ניהול פעיל של גבולות ותפקידים

הסבר מדעי: תיאוריה של שמירת משאבים (Hobfoll, 1989) טוענת שאנשים שואפים להשגת ולשמור על משאבים (זמן, אנרגיה, סטטוס). סיכסוך נובע מאיום על אובדן.

מה לעשות:

כבוד לגבולות קוגניטיביים: הקמת «שעות עבודה עמוקות» או «ימים שקטים», שבהם אסורות פגישות לא-חיוניות וצ'אטים. זה מונע סיכסוכים, הנובעים מהפרעות קבועות.

הפיכת הזכות ל「לא」לעילה: קבלת תרבות שמאפשרת לא לקחת תפקידים לא-ישירים או לא-תחומיים ללא חשש מתוצאות שליליות. זה דורש מהמנהיג כישורים בדירוג ובדיאלוג כנה על העומס.

קריטריונים ברורים ופומביים להצלחה ולהתקדמות (KPI): כשהחוקים «איך נעשה קריירה כאן» פתוחים, מקטינים סיכסוכים, הנובעים מקנאה ומתפיסה של לא-צדק.

אסטרטגיה 3: פיתוח יכולות רגשיות וקוגניטיביות של הצוות

הסבר מדעי: היכולת לזהות ולנהל את תחושותיך ושל אחרים, ולהבין את נקודת המבט של אחרים (תיאוריה של פסיכוליזציה, theory of mind) — גורם מפתח למניעת עליית הסיכסוך.

מה לעשות:

כיתות הדרכה לזיהוי דעויות קוגניטיביות: להראות לצוות, איך תופעת דאנינג-קרוגר (אנשים לא-מוכשרים מעריכים את מיומנותם) או דעויות האשמה (חיפוש אחר מידע שתומך בנקודת המבט שלך) משפיעות על העבודה המשותפת.

פעילות «דקומפרסיה פסיכולוגית»: לתת לכל אחד 2 דקות להכתב על נקודת המבט שלו לפני דיון בנושא קשה. זה מוריד את העצב הרגשי ומאפשר לעבור מתגובה למחשבה.

טכניקה «שש כובעי החשיבה» של E. de Bono: דיון מסודר, שבו המשתתפים «מושים כובעים» (לבן — עובדות, אדום — רגשות, שחור — קריטיקה, צהוב — אופטימיות, ירוק — יצירתיות, כחול — ניהול תהליך). זה מפריד את המצבים המחשבתיים המתחרים ומאפשר נקודות מבט שונות בפורמט בטוח.

עובדה מעניינת: מחקרים ניורוביולוגיים מראים שכאשר נתפס המתנגד בסיכסוך, פעילות הקורה הדורסומדיאלית (האזור שאחראי על הבנת דעות אחרים) מופחתת, והפעילות של המינדלה (מרכז הפחד והאגרסיה) עולה. ניסיון מודע ל「לעמוד על נקודת המבט של השני» — זה למעשה פעילות של קשרים ניורוניים חלשים, שמשנה את אופי האינטראקציה.

אסטרטגיה 4: הקמת מערכת לפתרון סיכסוכים בונה

הסבר מדעי: אם הארגון לא מספק ערוצים ליעדוף חוסר הסכמה, זה יתבטא בדרך דוחה (שמועות, סאבוטאז', אגרסיה פתוחה).

מה לעשות:

הקמת תהליך «דיבור» (Dispute): תהליך פורמלי לדיון בסיכסוכים סטרטגיים או מתודולוגיים. תנאים: המתנגדים מציגים טיעונים כתובים, וההחלטה נעשית על ידי שלישה צדדים (מומחה, מנהיג אחר) על ידי טיעונים.

נוכחות של מדיאט
© elib.co.il

Permanent link to this publication: